Coûts de fonctionnement
Risque Sécurité
(Important surtout à notre époque 😷)
Efficience
Engagement collaborateurs
- 35 672€
par mois
- 60%
+36%
100%
🚀
Enjeux du projet :
-
Réduire les coûts de fabrication pour trouver rapidement de la trésorerie
-
Diminuer les risques sécurité pour diminuer le nombre d'accidents de travail
-
Augmenter la productivité pour anticiper la demande de nouveau client
Je vous présente le contexte
Après son rachat,
Une entreprise agroalimentaire souhaitait redynamiser ses unités de fabrication et augmenter ses capacités de production pour conquérir de nouvelles zones de vente.
Malheureusement,
La culture entre l'ancienne et la nouvelle ne faisait pas bon ménage.
❌Absentéisme
❌Augmentation des réclamations clients
❌Augmentation des coûts de fabrication
❌Nombre des rebuts de fabrication en hausse
❌Risque hygiène en hausse
❌Augmentation des arrêts machines
❌Nombre d'accidents de travail en hausse
❌Retard dans les délais de livraison
❌Retard dans l'atteinte des objectifs
Bref...
il fallait agir
Ce que la direction a fait :
Elle a prit en main la situation et a décidé de mettre en place un projet d’Excellence Opérationnelle
Accompagné par moi même
C’était une bonne chose, vous verrez ce qu'elle a gagné en lisant jusqu'au bout cette étude de cas !
Dans cet article, je vous montre dans le détail tout ce dont nous avons mis en place pour changer cette situation quelque peu inconfortable…
Découvrez-ici :
☑️ Les tenants et aboutissants de cette stratégie d’amélioration des performances
☑️ Comment l’entreprise a réussi à transformer sa situation et obtenir ses résultats
☑️ Les outils et les méthodes utilisés dans le cadre de cette mission
Phase 1 - Diagnostic
Malgré le contexte clair,
Nous avions clarifié certains points avec un près-diagnostic
Je dois vous avouer que j’ai ressenti la frustration des collaborateurs et l’agacement du client
Ce que vous devez certainement comprendre…
Lorsque vous dirigez une nouvelle stratégie marketing, i
Il est parfois difficile de porter de l’attention sur les autres processus de son activité.
Voici les points que nous avions clarifiés avant de démarrer le projet :
✔️Le périmètre du projet
✔️Les objectifs du projet
✔️L’équipe projet
✔️Les délais d’exécution du projet
✔️Les faiblesses ; les forces du projet
✔️Les axes de progrès
✔️Les indicateurs de réussite
Ce près-diagnostic s'ait déroulé avec :
-
Les décideurs du projet
-
Les principaux acteurs du projet
-
Et moi-même
Il en résulte un premier document :
-
La lettre d’intention de mission
-
Leur description générale
-
La charte projet qui reprend le cadre fixé avec l’entreprise
-
Un rapport d’étonnement qui est une vue générale des premières impressions
-
L’offre de prestation (tarifs, étapes du projet, modalité de paiement)
-
Clauses générales qui sont définies avec le client
-
L’ordre de mission
1.La lettre de mission
Il était très important de cadrer l'objectif :
Un problème bien identifié est un problème à moitié résolu ;).
Comment s'est déroulé la phase de diagnostic ?
Le près-diagnostic à fournit une première impression de la situation
Ici nous avons construit une vision plus détaillée
Synoptique du diagnostic :
A.Collecte des données
B.Enquête terrain
C.Consolidation des données
B'.Collecte des idées
du terrain
D. Présentation du constat
Estimations des gains
C’était très intéressant !
Le diagnostic a réveillé une motivation perdue par les collaborateurs
Le fait d’échanger avec eux lors de l’enquête terrain,
Cela a permis de ramener une ambiance plus saine
Et surtout,
🌟1er succès : Des actions se mettaient en place à la suite de l’enquête terrain, comme :
-
Remettre en place certains standards de fabrication
-
Faire un gros check-up de l’état des équipements
-
Obtenir les informations de production en avance
-
Remettre en état les luminaires de l’atelier
-
Remettre en place le point hebdomadaire entre les managers et les collaborateurs…
37 actions ont été listé, alors que le projet venait à peine démarrer
Bien sûr ces actions ont été priorisé selon deux critères :
-
L’effort à la mise en œuvre
-
Le gain une fois en place
Sans le savoir, les équipes rentraient dans une philosophie KAIZEN
Vous savez, cette philosophie qui permet d’améliorer un système complexe uniquement avec un processus d’amélioration continue
Ce sont de petites améliorations aux quotidiens
Qui apporte des résultats énormes sur le long terme (note : ne négligez surtout pas ce principe).
En voyant ces premiers changements,
Le client était satisfait de voir que la machine était déjà en marche 🙂
Le rapport du diagnostic ne lui avait pas fait le même effet…
L’ensemble des données collectées avaient mis en avant les points critiques sur lesquels travailler
(J’ai choisi d’illustrer quelques graphiques du diagnostic de cette manière par souci de confidentialité)
...
Zone 1
Zone 2
Zone 3
Zone 4
Zone 5
Zone 6
Répartition des pertes par ilots de fabrication
Répartition des types de pertes
€
Maintenance
Main d'oeuvre
Matière
Type de Coûts
Ensuite, il a fallu estimer les gains potentiels avec le responsable financier de l’entreprise
Soit un total de 143 000 € de coûts/mois basé sur la production mensuelle moyenne
Les trois points majeurs sur lesquels travailler ont été dévoilé :
-
Matière
-
Machine
-
Main d’œuvre
Le responsable financier avait estimé un gain potentiel de 28 700 €
Avec le constat du diagnostic
Nos problèmes devenaient clairs :
-
Réduire les pertes matières (emballage, carton et semi finit)
-
Réduire les arrêts machines
Comme les pertes matières sont très corrélées avec le fonctionnement des machines et que le contexte de base est quand même gagné en capacité
Il était évident de traiter en priorité les arrêts machines.
🌟2e succès : Nous avions obtenu l’Y de l’équation Y=f(x)
Y= Problèmes étudiés
X = Cause des problèmes
Le client ne s’attendait pas à travailler sur d’autre service que celui de la production
En effet,
Les services étant interconnecté entre eux
Si l’un apporte des changements, alors les autres peuvent avoir des conséquences
Voici les outils utilisés pour comprendre le fonctionnement du processus étudié et l’interaction avec les autres.
S.I.P.O.C
Vue d'ensemble du process étudié
Process map macro
V.S.M : Cartographie des processus
Conseils :
Préférez un diagnostic global sur l'ensemble de votre entreprise pour introduire l'excellence opérationnelle
-
Vous réduirez les coûts sur un périmètre de travail plus large
-
Vous réaliserez plus de gains financiers
-
L'accompagnement vers une culture d'excellence donnera plus de sens
Phase 2 - Mesure et Analyse
Comme l’on peut changer uniquement ce que l’on mesure,
Nous avons décidé de mettre en place un indicateur de performance
Dans ce cas concret,
L’efficience de ligne (T.R.S = taux de rendement synthétique)
Cet indicateur avait évalué en même temps leur :
-
Taux de performance
-
Taux de qualité
-
Taux de disponibilité
(Pour le connaitre, voici un calcul très simple TRS = Le temps idéal pour réaliser un produit bon/le temps réel pour réaliser un produit bon)
Dans notre cas concret, nous étions à 46 %
Imaginez le temps perdu !
54 % du temps l’entreprise faisait autre chose que produire des pièces bonnes
Le personnel était choqué de faire ce constat 😱
Nous avions plusieurs stratégies pour aborder la situation
Avec les avis de toutes les parties prenantes, les données historiques et les gains souhaités
Il a été décidé de se fixer un objectif de 70 % d’efficience
Ce qui signifie d’augmenter de 24 % le TRS
Cependant,
Par rapport à notre équation (y=f [x]),
Il nous restait encore beaucoup d’inconnue
Une nouvelle question nous obsédait :
-
Quels sont les 20 % de causes à traiter pour obtenir 80 % de résultats ?
Pour être certain d’avoir un réel impact
Les opérateurs ont dressé une fiche provisoire de collecte des données
Pour prendre du recul sur leurs quotidiens
Ils ont donc catégorisé 7 types d’arrêts de leurs lignes :
-
Vitesse inutilisée (lorsque la ligne n’est pas à sa cadence maximum)
-
Changement de format (lorsque la ligne passe d’un produit à l’autre)
-
Incident du process (mauvais emballage, mauvaise qualité de la matière première)
-
Manque de ressource (absence d’un opérateur, une machine en révision…)
-
Maintenance de premier niveau (les contrôles, nettoyages ou les petits réglages)
-
Micros arrêts (Ouverture de porte pour retirer un emballage, débloquer un bourrage tous les arrêts inférieurs à 1 min par exemple)
-
Pannes (Une partie de la machine qui se casse ou autre qui nécessite une intervention longue)
Dès la première semaine
Nous avons obtenu notre 80/20 :
Maintenant,
La meilleure manière d’obtenir les différentes causes de ces non-performances était de réaliser un :
"Remue-méninges"
Avec l’ensemble des experts de l’entreprise (maintenance, prod, logistique, ordonnancement)
Nous nous sommes regroupés pour lister l’ensemble des causes.
Pour cela nous avions catégorisé 5 types de causes possibles :
-
Méthode
-
Matière
-
Milieu
-
Main d’œuvre
-
Machine
On obtient un arbre des causes complet (Outil : Ishikawa)
Nous étions sûrs de ne rien laisser au hasard
Et pour ne pas perdre de temps, nous avons évalué la criticité de chaque facteur
Pas la peine de s’attarder sur des sujets insignifiants 😉
Dans un premier temps, nous avons écarté tous les facteurs qui ne sont pas maitrisables par l’opérateur (exemple : la température de la salle, la qualité de la matière première…)
Ces points sont transmis aux personnes adéquates
Dans un second temps, nous avons évalué le niveau de risque que génère chaque facteur
Pour cela, on a établi une note de 1 à 5 sur les trois critères suivants :
-
La détectabilité
-
L’occurrence
-
La gravité
(Pensez au moyen mémo-technique : D.O.G)
🌟3e succès : L’équation Y=f(x) était enfin complète avec la détermination des X et nous avions notre indicateur de performance qui évolue chaque semaine
Une fois les facteurs critiques identifiés,
C’est parti, en avant les post-its !
Phase 3 - Actions et Contrôle
Chaque personnes avaient écrit leurs idées de solution pour éliminer les causes critiques
Aucune idées n’étaient écartées, même celles qui semblaient au premier abord ridicules
On ne sait jamais, parfois, les meilleures idées sont celles que l’on n’attend pas 😄
Ensuite,
Il a fallu manager l’ensemble de ces actions
Pour éviter ce que j’appelle la « réunionite aiguë » (le fait de passer son temps en réunion)
Nous avions analysé l’efficacité des réunions existantes qui traitent les performances de la production
À l’aide des animateurs de ces réunions
On avait fait simplement un « Audit », voici le résultat :
Le constat était sans appel, nous étions 35 % en dessous de l’objectif prévu pour être
Réellement efficace lors des réunions
À la suite de ce constat, l’animateur a procédé à quelques améliorations
Avec la mise en place d’une gestion plus réactive du traitement des anomalies
Et en mettant à disposition sur le terrain un formulaire informatique pour enregistrer les dérives.
Ces étiquettes ont été par la suite analysé par les chefs d’équipe
Et un référent du service maintenance avant la réunion pour faire une près « priorisation ».
Le déroulement de la réunion a ensuite été réadapté par rapport aux besoins.
🌟4e succès : Une routine de gestion des anomalies était en place, ce qui évitait de laisser s'accumuler des dérives qui pourraient avoir un impact dans le futur.
Le processus de progrès permanent était en place
-
Planifier
-
Faire
-
Contrôler
-
Agir
💪 Au bout de 3 mois,
Plus d’une centaine d’actions ont été mises en œuvre
Il dépassait largement l’objectif : 82 % d’efficience
Ce qui représente plus de 35 000 € d’économies
Petit bonus qui n’était pas des moindres
Avant de démarrer le chantier, nous avions relevé 156 risques sécurités
En terminant ce projet, nous étions à 62 risques sécurités soit une baisse de 60 %
Pour éviter de perdre les résultats
L’équipe a mit en place 3 nouveaux standards
-
Des gammes de maintenance autonome : Qui permet d’accompagner l’opérateur dans le « petit entretien de son équipement »
-
Des gammes 5S : Qui permettent d’accompagner les Opérateurs dans l’entretien du poste de travail
L’ensemble des personnes ont été formé à l’aide de ces supports
Car la transmission des connaissances est un principe fondamental dans l’Excellence Opérationnelle
Aujourd’hui, c’est 100 % des collaborateurs qui participent aux développements de leurs postes de travail
3. Un livret de connaissance (très utilisé lorsqu’il y a un nouvel arrivant ou en période de doute)
La confiance est installée entre la partie stratégique et la partie opérationnelle
L’équipe suit son indicateur de performance, s’autocontrôle et met en œuvre des actions pour s’améliorer.
🌟5e succès : Les objectifs ont été atteints et la production a acquis un processus de progrès permanent.
Phase 4 - Clôture du chantier
Pour terminer en beauté ce chantier
J’avais proposé de « médiatiser » le succès de l’équipe
En clair,
Donner envie aux autres ilots de fabrication de réaliser leurs propres projets d’amélioration continue
L’équipe directionnelle a construit pour cela un plan de communication, pour promouvoir les gains
Et lors d’un repas offert, elle a adressé son discours
Mais le plus mémorable
C’est lorsque les opérateurs ont énoncé par eux même les gains :
« On pourrait manger par terre »
« Les machines dépotent »
« Nous avons une vraie complicité avec la maintenance »
« J’ai retrouvé le sourire sur mon poste de travail »
« J’y vois plus clair pour travailler »
« J’ai enfin les outils dont j’avais besoin »
« Je ne crains plus me couper le doigt »
Ce sont quelques exemples qui confirme tous les jours pourquoi je fais ce métier 😄
À ce niveau, il était temps de faire le bilan avec la direction
Rappel des objectifs :
– Augmenter la capacité de production
– Réduire les risques d’accident
– Trouver de la trésorerie
– Remotiver les équipes de production
Avant
❌156 risques d’accident
❌Productivité moyenne = 3,5 Tonnes/heures
❌Efficience = 46 %
❌30 % de participation du personnel au progrès de l’entreprise
❌143 000 € de coûts de fonctionnement
Après
✅62 risques d’accident
✅Productivité moyenne = 5,4 Tonnes/heures
✅Efficience = 82 %
✅100 % de participation du personnel au progrès de l’entreprise
✅108 000 € de coûts de fonctionnement
✔️ Objectifs atteints
Quelles sont les prochaines étapes ?!
L’entreprise était consciente qu'un potentiel de gain considérable existait encore
Car nous avions travaillé uniquement sur un seul ilot de fabrication,
L’idée était ensuite de déployer la démarche sur les autres zones
Un leader naturel de l’équipe projet a était formé pour accompagner la mise en place d'un processus de progrès permanent.
Avec l’équipe directionnelle et moi-même
Nous avons convenu des journées d’audit et de consulting dans l’année pour suivre
Le bon déroulement de la démarche